企业管理恒信东方公司怎么样中怎样实现动态管

admin 2020-02-14 12:50 行业动态

  所谓企业项目管理,就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理,其主导思想是将企业的运作当作或者参照项目来进行管理(management byproject),这是一种以项目为中心的长期性组织管理方式,其核心是基于项目管理的组织管理体系。

  在企业项目管理中,不论是战略规划中预定的项目,还是临时增加项目,都不能缺少立项环节。项目不能无计划开办。立项的主要工作就是可行性分析,当下流行说SWOT分析。大项目要反复论证、层层审批,遵循企业决策审批管理流程即可。小项目环节可以简化,但可不可行,要有数据分析,要权衡利弊得失。一个宗旨:这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。偏离这个宗旨的项目不予立项。

  项目可行才能报批,报批必须预算先行。在企业项目管理中,光有项目可行的结论,没有项目实施的预算,这样的项目不能批准。企业运行的实际告诉我们,没有预算的项目最容易开支失控,同时还容易滋生腐败。企业的老板们可得留意啊!事先的控制远远强过事后的处罚。预算永远是企业防患职务犯罪的最佳武器。

  相对而言,项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位,这是项目的阶段性特点所决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构,企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿,企业有必要设置临时项目小组,授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力,项目结束,临时小组即宣告解散。这就是我们常说的项目授权,介于岗位授权和临时授权之间。所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。

  企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务,是有严格时间要求的,任何人都不得以任何借口阻碍项目进程,否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。

  时间跨度大、涉及面广的项目往往会面临中途调整。不过就是没有外力作用,企业自身也可能做出主动调整。一是项目进展顺利,可能提前完成;二是项目进展受阻,无法按期完成;三是项目立项草率,中途发现没有实施价值;四可能是物价上涨过快,预算严重不足……总之调整势在必行。调整并非不可,而是要有充足的理由。报批程序与立项基本相同。

  对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目,就必须设置风险管理机制了。是选择项目外包,由专业公司承担,还是购买保险、自己承担?还是三方联合,风险共担?也是需要论证选择的。风险预防只能是好中选稳。投资过大的项目必须专人负责风险管理。

  项目完工,必须立即组织验收检验,对照预算仔细核算。这里绝不仅仅是考虑花钱多少,而是检验企业决策是否正确、检验项目是否真正于企业有用,新宝6官网从而判定项目是否达到预期目标。项目验收必须出具验收报告,必须同时对项目小组成员的工作进行考核,不能让企业的投入没有效果,更不能让企业的投入打了水漂。

  任何好技术好方法的引进都有一个消化吸收的过程,也有一个被企业成员理解认识的过程。有一点项目小组可以做到,那就是项目完工后,对项目实施的作用、意义和注意事项向全体成员讲清楚、说明白。只有共同认同,项目的推行才会变得简单易行。技术项目的引进,只要调适到位,效果就可以立即显现。企业项目管理的引进却不一定如此顺利。特别是涉及到需要观念更新和思维转变的项目,更是不可能一蹴而就。这既需要耐心、智慧,也需要毅力和勇气。

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